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第25部分(第1页)

待遇留人是态度

情感是在日常工作与生活中建立并深化的。待遇是其中很重要的一个“测试”。待遇不仅仅是薪水、福利等物质条件,还包括岗位、权限,甚至态度。创业者能不能真正做到分享,做到尊重,待遇是显而易见的“风向标”。

创业企业物质条件一般来讲并不丰富。越是如此,稀缺资源的分配越能彰显出创业者的真实思想。

3M公司有名的“15%规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案,不管这些方案是否直接有利于公司。

不仅是时间上的分配,还有一系列的待遇支持和激励:谁有新主意,他可以在公司任何一个分部求助资金,新产品搞出来了,不仅是薪金,还包括晋升等激励。一个员工开始创新时是一位基层工程师,当他创造的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师;当产品销售额达到100万美元,他的职称、薪金都变了;当销售额达到2000万美元时,他已成了“产品系列工程经理”;在达到5000万美元时,就会成立一个独立产品部门,他也成了部门的开发经理了。

[案例来源:网络,作者:于保平]

创业企业可能没有如此充裕的时间和资金,但创业企业的成长空间给予创业者很多待遇资源——职位、股权、期权等等。而在资金并不充裕的情况下,奖金额度虽然不大,却越发显出“含金量”,恰恰比大公司作同样安排更有效果。创业者可视实际情况应用。

'88'第88节:“玄妙”的文化(1)

值得一提的小技巧是,同样是奖金,但更好的方法不是现金直接发放,如果相应的换成西藏旅游或海外培训效果更好。现金花过就忘了,而一次特殊的经历可以让人回味绵长,甚至终生难忘——正如创业本身。

事业留人是根本

事业留人包括三层含义:一是团队与创业者有共同的理想,也就是相同的事业追求;二是他们相信创业者能够带领他们实现理想;三是创业者能够给他们发展的空间。

有共同的事业追求,团队才会汇聚在创业者旗下。如果在创业过程中,人才发现与创业者追求的事业并不一致,他们终将选择离开。如果他们发现虽然追求一致,但创业者并没能力带领大家实现,他们同样会另选他途;即使前两个层面都满足,但人才如果不能分享成功——事业在发展,而他们在原地踏步,那么他们只有两种选择:要么承认自己能力不足,而另选他途;要么认为受到不公正待遇,而离开。所以共同的事业是形成团队的根本原因。

由此可见,三种留人方法不是也不可能是相互独立的。不用情感留人,员工就不会相信能够得到公正的待遇,分享事业的成功;不用待遇留人,员工也不会相信情感的真诚,不会相信自己可以分享事业;不用事业留人,员工即使建立了情感、得到了待遇,终将离开去追求自己的事业。

因此,创业者需要从以上三个方面全面吸引人才、建设团队,缺一不可。

“玄妙”的文化

管理学家麦金斯认为,企业文化要完成以下4个方面的内容:

(1) 给企业成员一种对本企业的认同感和一份共同愿景;

(2) 使企业成员拥有一种更自发自觉的责任感;

(3) 提供一种企业社会系统的稳定感;

(4) 提供给企业成员行动的基本方向。

美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组,用了11年时间,对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究,结果证明:

凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司,其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

指标重视企业文化的公司不重视企业文化的公司

总收入平均增长率682%166%

员工增长282%36%

公司股票价格901%74%

公司净收入756%1%

所以不难理解,企业文化,包括企业共同的价值观,是企业看不见的方针,是内在的推进器。它不是挂在墙上的制度,而是发自企业每个成员内心的愿望和责任;它是企业每个人行动的准则。这种文化的力量,能把人团结起来,凝聚在一起,使企业真正成为一个有机的整体,并使企业的日常生活充满目的和意义。

因此,有学者论断:21世纪最有效的竞争者,应该是学会如何使用共享价值观来驱使员工情感动力的组织。而企业最高层面的竞争就是文化的竞争。企业家如果对企业文化没有深刻的理解和认知,要想在事业上大展宏图几乎是不可能的。

文化不是创业奢侈品

很多创业者,甚至研究者认为,文化是企业高速成长、成熟时需要关注的课题。在初创期,没有精力,也没必要考虑。企业文化是创业者的奢侈品吗?其实恰恰相反。

一方面,文化不是临时打造出来的,而是一点一滴沉淀出来的。大凡那种企业发展到规模庞大得不得不解决文化问题时,才通过培训、口号、制度、宣传等大投入试图建立文化的做法,是舍本逐末、事倍功半的做法。常常花了很大力气却收效甚微,其原因就在于:企业文化已经形成,这与事前有没有提炼、认没认识到无关。

另一方面,创业之初易于形成文化,而且影响深远,如果当时不能有意识地树立优秀文化,企业就会滋生不良甚至有害文化。所以创业之初不仅有文化,而且要重视文化。

一家著名企业老总在接受媒体采访时,曾公开反思过忽略文化的教训。当企业形成规模后,一次,他无意中听自己的秘书说,下级向他汇报工作时,总喜欢先问一下秘书,“老总今天的心情怎么样”。这说明老总之前的行为和反应给下属留下了如此印象——老总个人心情的好坏直接影响其对下属的态度。不知不觉中,这种个人习惯已经形成了企业的文化,而且是非常有害的文化。

'89'第89节:“玄妙”的文化(2)

与此形成鲜明对比的是异军突起的蒙牛集团。创始人牛根生本人很讨厌组织内部的官僚主义,因此公司从创业初就形成了这样的文化,上下级之间只准“向下经营”,不准“向上经营”。领导看员工是关心,员工回头看领导是行贿;过年领导可以给部下拜年,只要部下去了领导家就不正常,有问题;只准上级请下级,不准下级请上级。牛根生说一起与同事出去吃饭他花钱最多,因为他的“官”最大。

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